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如果开放是如此之好，那么为什么所有人都不拥抱它呢？ 要回答这个问题，还需要问几个问题：
大型组织中的大多数领导者都具有运行成功的开放系统的能力，那么为什么他们不这样做呢？
我认为这里有几个问题。 为了提出关于为什么“开放”如此困难的假设，我想探讨其中三个问题。
几年前，当我开始写关于开放性的文章时，我正在寻找更好的捕鼠器。 我知道我们的经营方式已经中断，需要重新启动。 我重新思考组织生活的计划始于马斯洛的需求层次结构，并产生了我所说的开放组织。
当我开始解释建立在开放原则基础上的组织的构想时，我了解到受过经典培训的业务人群对此并不满意。 他们将诸如“扁平”，“无领导”，“幸福”和“授权”等术语视为新时代的愚蠢。 然而，我们的经济正在变得全球化，数字技术正在改变我们的工作方式。 改变传统观念似乎是必要的。 那么，为什么对于成熟的大型公司而言，实施和扩大开放如此困难？
我认为这可以归结为一个简单的想法：既有组织按照其现状进行操作最容易。 这是设计使然。 许多人可以从开放原则中受益匪浅； 但是，领导者很难让他们的组织采用这些原则。 开放需要进行全面的重新设计，即重新思考组织的运作方式并对其进行编程，这可能会改变组织本身的本质。 但是，一个组织之所以成为“一个组织”，是因为它具有一致的身份和边界集，并且这种全面的变化具有挑战性。
应对变革的一个成熟领域是人才的组织方法。 正如我在文章中写道：
拥抱开放的组织将注意力从成本转移到业务的价值方面。 换句话说，他们开始将员工视为能够为组织带来价值的资产 ，而不是必须严格管理的成本中心 。
简而言之，对企业进行设计（编程）是在保持成本的同时最大化股东价值。 企业的生存之道在于以最少的成本和最少的努力赚取最多的钱。 但是，当组织负责人只专注于成本时，人员（以及支持费用的系统）就会遭受损失。 尽管有些人认为这是现代业务运营的自然状态，但它不一定是唯一的选择。 在研究了称为“开放”的这一想法的五年之后，我了解到，无论规模大小，组织都将从专注于开展业务的价值方面-他们的员工中受益。 当人们追求利润之前，他们往往会更加努力地工作，因为他们感到自己很有价值。 他们也更快乐，快乐的工人更具创造力，对各自的组织更加忠诚。 因此，“以人为本”方法的副产品是提高生产率和利润率！
据 ，美国大多数公司高管年龄在47岁或以上，平均年龄为54岁。这意味着绝大多数高管从商学院毕业并在1980年代和1990年代接受了培训。
我是19世纪后期和20世纪中期管理思想中受过训练的40多岁人群的一部分。 我们接受的大多数教育和培训都建立在18和19世纪的军事命令与控制模型上。 而接受过类似培训的人也对培训我们的人进行了培训。 例如，我的人力资源管理课程主要侧重于衡量公司价值最大化的想法。
早期领导力研究的重点是成功领导者的特征和行为。 例如，在18世纪末和19世纪大部分时间，领导理论着重于领导者和组织结构的行为方式。 考虑一下现代管理之父Frederick W. Taylor的贡献。 他没有专注于人力资本的价值方面。 他一直在寻找使利润和股东价值最大化的方法。
直到1940年代后期，研究人员才开始考虑关于领导力和组织思想的行为观点。 不幸的是，即使这些心理模型也主要关注领导者的角色，而很少关注追随者在组织生命周期中所扮演的角色。 仅在20世纪末，面对组织和经济全球化带来的前所未有的压力，传统思维才开始发生变化。 最终在21世纪出现了新的领导理论，这些理论最终考虑了组织中非领导成员的角色和地位。
但是，将抵制开放的责任归咎于组织的“老兵”是不公平的。 实际上，我相信传统领导者的确看到了开放的价值。 他们只是不知道如何在针对基于成本的思维进行优化的组织中改变路线，尤其是当他们所有的培训都指导他们去做的时候。 由于组织的决策风格受技术，世代和文化属性的影响，领导者被迫采用新的方式来思考组织的运作方式。 这些更改有悖于他们对组织应如何运作的大多数培训和理解。
恐惧恐惧症是对变化的恐惧，是现代社会的一个现实问题。 我是一名顾问，我无法开始告诉您多少次我听到有人说：“这不是我们在这里做事的方式”或“在这里永远行不通”。 这些陈述让我停顿了一下，因为它们表明正在发生着更深的事情：对未知的恐惧。
领导者可能会看到开放带来的好处，但是在变更过程中导航是艰巨的。 对于某人而言，留在原处比改变环境要容易得多。 在教练高管时，我经常说：“不要等到痛苦太难受而决定改变时，”。 变得更加开放既是一种心态，也是组织结构和领导力的过程。 当我们在组织中采取更大的开放态度时，我们将官僚主义程度降到最低，并使我们的工人有空去做我们雇用他们做的工作。
害怕改变是对平庸监狱的一种判决。 平庸并不是一个有竞争力的公司。
因此，我有一个三点假说，说明为什么开放如此困难：从一开始就是违反直觉的，与数十年来根深蒂固的管理和领导力理论与培训背道而驰，并谈到了人们对变革的最大恐惧。
我很容易承认，将组织从上至下，命令和控制的层次结构转变为更加自由和开放的环境非常困难。 很难，是的，但并非不可能。 开放需要时间，精力，清晰的沟通和一致的组织文化变革。 一旦接受开放，这也需要下去。 我们知道，当我们转向新模式时，好的员工将离开组织。 当Zappos开始转向时，我们看到了这一点。 组织在走向开放时的成功与组织交流变更需求和流程的方式紧密相关。 一旦组织接受开放性，它就会传达信任，问责制和透明度是其文化命脉。 终止开放策略表明组织不再信任其成员。
我花了很多时间来说明采用开放式思维对于已建立的组织有多困难。 在任何情况下，大多数人都不容易改变。 至少可以说，很难改变我们知道和相信的本质。 就专制组织而言，变革发生得太快了，以至于成员无法理解和接受变革。 对于Yahoo和IBM而言，恢复到开放程度较低的结构可以传达不信任感。
尽管公开展示了组织对开放力量的误解，但我仍然数以千计的组织在开放组织模式下成功运作。 尽管组织不应该轻视开放性，但是为什么只有几千个组织从开放中受益呢？
大多数组织都拥护开放性，以利用缩减的官僚机构，连续的反馈循环以及集中使用知识和技能来进行决策和增加市场份额的好处。 但是，组织今天应该更加重视开放性的最重要原因是更实际的：我们目睹了劳动力中可用人力资本的下降。 实际上，普通公司的规模正在缩小。 1989年，哈佛商学院教授查尔斯·汉迪（Charles Handy）预测，到2000年，将有不到50％的人从事全职工作。 盖洛普（Gallup）2011年的一项民意调查显示， 。 如果我们保持这一趋势，到2025年，将只有不到30％的人担任全职职位。 这意味着组织必须找到与全球历史上其他任何时候相比都更少的全职劳动力进行全球竞争的方法。 组织必须将自己改造成分布在全球的实体，并以更高的准确性和敏捷性来运作。 开放无疑是解决新问题的一种解决方案。
当今的领导者必须开始地其组织如何从更加开放的系统中受益的信息。 关于该主题的书籍和文章越来越多。 有些人可能会阻止您接受开放性。 但是，如果您超越了否定性的说法，就会发现无限可能。
领导者需要了解，开放将涉及他们（及其组织）将面临的一些最大的精神障碍。 领导者必须开始改变其组织运作方式的思维模式。 他们必须粉碎采用万能的方法来领导和管理组织的想法。 他们必须更充分地将员工视为资产而不是成本中心。 他们需要有坚定的决心和绝对的奉献精神，以洞悉整个过程，并坚定不移地致力于在整个过程中提供透明，清晰的沟通。
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